Há alguns termos [agora em 2017] ganhando maturidade na comunidade ágil: Complexidade (Muito do framework cynefin); Antifragilidade (Taleb); Teoria de Sistemas; Estruturas organizacionais modernas e ambientes auto-geridos; e foi sobre estes pontos entrevistei Alisson Vale e Rodrigo Yoshima. Confira!
1 – Muitos agilistas torcem o nariz quando se fala em “projetos”. Parece que este é um exemplo daqueles termos estereotipados negativamente e “projeto” foi sendo substituído por “produto” em muitos vocabulários. Como você vê este ponto? O que tem de sadio e nocivo nisso?
Alisson Vale:
Aprendi recentemente que palavras são muito mais ferramentas do que rótulos para coisas. Frequentemente carregam consigo cargas emocionais pelo seu mau uso. Temos uma ferramenta chamada “Project” que não é bem vista por essa comunidade (de certa forma injustamente). Temos a função de “Gerente de Projeto” que é igualmente – e também injustamente – criticada. Projetos são iniciativas temporárias com esforço e objetivos claros embutidos nelas. Temos isso o tempo todo em desenvolvimento de software.
Seja pra migrar o seu servidor de aplicação, seja para otimizar sua performance de execução de testes automatizados, seja para entregar uma próxima release para o seu produto ou simplesmente para rodar sua próxima sprint. Projetos estão inseridos no seu produto. Há um erro em usar os dois conceitos de forma intercambiável. A grande questão é como estruturar e conduzir seus projetos, pois, mesmo que você não use ou não goste do termo, eles estão inevitavelmente presentes na sua realidade.
Rodrigo Yoshima:
Como diz Dave Snowden: quem controla a narrativa controla a situação. Em 2007 escrevi o artigo “Por que Gantt Charts não servem para projetos de software?“, um dos textos mais lidos no meu blog, então, creio que sou um pouco responsável pela demonização do termo “projeto”. Atualmente entendo que diferentes empresas e equipes dão nomes diferentes para algo muito importante para a gestão eficaz: o TAMANHO DO LOTE DE TRABALHO. Na perspectiva Lean/Kanban a preocupação com tamanho de lotes começou com Taiichi Ohno na Toyota e o Don Reinertsen popularizou esse tema para o trabalho do conhecimento. Atualmente, me interesso pelo tamanho desses lotes e não seus “labels”. Entretanto, sempre desconfio quando algo ou alguém tenta impor seu vocabulário – possivelmente ele está tentando controlar a narrativa.
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2 – Muito do que vemos dos conceitos “modernos” de gestão dizem respeito à maior valorização do ser humano; uma humanização das práticas e a relação de poder entre chefes e subordinados, líderes e liderados, gerentes e gerenciados. Por outro lado, há críticas sobre o excesso desse foco e sobre se traz realmente resultados. Qual o limite da terapia com “pony management” e da real valorização da pessoa?
Alisson Vale:
A valorização do ser humano é uma afirmação social e cultural contemporânea. Não acontece só na área de gestão, nem só na área de software, mas nas relações de trabalho como um todo. Não há como se isolar dessa tendência, pois as demandas sociais relacionadas a isso se traduzem inevitavelmente em demandas de mercado. Isso é mais forte ainda na área de tecnologia, onde a relação entre demanda e oferta de trabalhadores é desbalanceada pelo impacto do talento nos resultados. Trabalhos relacionados mais com eficácia do que com eficiência têm seus resultados muito mais atrelados às decisões que são tomadas pelas pessoas, do que pelo seu esforço. Adicione a isso, o fato de a criatividade ter grande capacidade para ampliar o impacto de tais decisões.
Assim, talento passa a ser uma moeda mais forte. Como é escasso, as empresas reagem a isso investindo no aspecto social e humano para atrair as pessoas certas. Entretanto, esse é só um lado da moeda. Há outros traços de personalidade que contribuem também para os resultados. Pessoas menos criativas, mas organizadas, com preocupações práticas e orientadas a resultados são igualmente importantes.
O mesmo se aplica aos métodos e práticas que usamos. Vivemos em uma constante batalha entre caos e ordem em nossos projetos. Precisamos viver na interface dos dois e esse é o grande desafio da gestão contemporânea ao meu ver. Principalmente considerando que cada situação é uma situação e que as fórmulas que são criadas não sobrevivem às suas particularidades.
Rodrigo Yoshima:
O “My Little Pony Management” é um termo que cunhei em 2014 e apresentei-o no Scrum Gathering Rio 2015. Desde então discuti o assunto com diversos especialistas em gestão no Brasil e no Mundo e a aceitação desse “fenômeno” foi quase unânime. Infelizmente o conhecimento que existe sobre esse assunto é anedótico e creio que lendas estão se espalhando sobre o tema e minha relação com ele. De forma simples o “My Little Pony Management” (ou simplesmente Pony Management) é a exacerbação do humanismo, das “soft skills” e do lúdico para muito além do que a evidência científica nos ensina. Mexi num vespeiro quando decidi externalizar essas minhas impressões. Eu não levei em conta o problema da indução – se você diz que “humanismo” em excesso pode ser ruim, automaticamente as pessoas interpretam que você é CONTRA o humanismo no ambiente de trabalho e te associam a pecha de tirano escravagista. Isso acontece o tempo todo em diversos assuntos, especialmente no posicionamento político das pessoas.
As pessoas não discutem muito sobre isso, mas a visão “Agile” sobre o humanismo tem pontos cegos bastante danosos. O Agile prega que o sistema deve ser auto-organizado e praticamente sem autoridade centralizada – as pessoas tem nas mãos todas as alavancas para poderem hackear do jeito que quiserem o processo – tornando as intervenções sistêmicas de sua responsabilidade. O problema é que quando as coisas não dão certo a única alavanca que está nas mãos de um gestor ou coach é a motivação das pessoas e as empresas tentam “mudar” isso. Resumindo, a organização usando Agile impõe um empoderamento e caso dê problemas vêem isso como um problema de motivação. Eu vejo problemas éticos profundos nessa abordagem. Hoje estamos chegando a um ponto onde o sentimento das pessoas são discutidos em retrospectivas. Você é obrigado a “ser feliz” (indução de novo, se você não está feliz isso é um problema). Você é obrigado a dar e receber feedback. Você é obrigado a ser colaborativo o tempo todo. Você tem que se encaixar num consenso do grupo. Se você não se encaixar nessa “forminha” Agile você será expurgado da tribo. Coletivismo é o pai da tirania. Creio que essa ideologia em nome do primeiro valor ágil é abusiva. Eu gostaria de trabalhar com organizações onde há livre associação, diversidade de pensamento e não só de cor de cabelos, que dê espaço ao contraditório, aos individualistas, aos depressivos, aos rabugentos, aos pessimistas e todos os outros refugiados do Pony Management.
A visão que defendo hoje são as práticas do Kanban: o primeiro passo para o humanismo é simplesmente tirar o ABUSO do ambiente de trabalho através de um sistema puxado com WIP limitado, deixe as pessoas se auto-organizarem ao redor do trabalho sem sobrecarga. Tirado o abuso eu simplesmente espero que as pessoas se comportem como adultos maduros. O Kanban resgata o papel do gestor que pode sim atuar no sistema com atos de liderança, assim como também entende que atos de liderança podem ser bottom-up. Tirar o abuso dos ambientes de trabalho é algo mais palpável e felizmente isso realmente está acontecendo nas empresas que adotam Kanban.
Até o momento não vi evidências definitivas que o Pony Management é eficiente. Ele tem no máximo efeito terapêutico, faz o gestor se “sentir bem”, mas não acredito que isso deva ser o objetivo de um sistema de gestão.
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3 – Existem realmente conceitos modernos ou o que temos são novas roupagens para antigas práticas e formas de pensar?
Alisson Vale:
Sim, existem. E sempre haverá novos. Como diz o Zygmunt Bauman em seu livro “Modernidade Líquida”, vivemos em uma cauda da modernidade da qual não conseguimos escapar. Nada “é”. Tudo “deixa de ser”. A velocidade pela qual o mundo muda nos impede de estabilizar as coisas. Os modelos não sobrevivem pois eles “são”. Enquanto isso o mundo “deixa de ser”. Novas formas de enxergar e conceitualizar a realidade precisam ser constantemente criados porque o mundo muda a despeito deles. Esse descompasso afeta sua eficácia como ferramentas úteis para o mapeamento da realidade. Os modelos estarão sempre correndo atrás do mundo. A exaustão é inevitável.
Rodrigo Yoshima:
Acredito que exista sim grande convergência nas formas de pensar entre o antigo e o novo. Tudo está em constante evolução. Na minha linha de estudo e aplicação atual o Antifragile, Concavidade / Convexidade e a lógica do Black Swan tem relações íntimas com a Complexidade e o Cynefin. Como o Alexei Zheglov afirmou no Twitter uns tempos atrás a vanguarda do Kanban é quando o Dave Snowden vai de encontro com Nassim Nicholas Taleb. Eu considero que Antifragile é uma explicação melhor para a complexidade e a evolução de sistemas.
Vivemos um tempo muito bom para a propagação de ideias, Deus abençoe a Internet. Creio que não podemos confundir a novidade com o modismo. Estar na vanguarda não é você precipitadamente aceitar qualquer ideia, por mais sentido que ela faça para você. Tome muito cuidado com as narrativas que fluem por aí e quais você adota. Tome mais cuidado ainda com os espantalhos. Eu pessoalmente costumo adotar ideias no meu dia-a-dia após ver evidências científicas ou fenomenologias consistentes documentadas. Costumo promulgar ideias para os outros depois de ter comprovado seus resultados nos meus “laboratórios”.
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4 – Essa é filosófica: Tudo é relativo ou existem conceitos dos quais não podemos abrir mão para uma boa gestão?
Alisson Vale:
Não vejo relativismo nas discussões recentes. Princípios sólidos se mantém, mas, por causa do que respondi na questão anterior, precisam ser inseridos no contexto de princípios com um discurso cada vez mais estruturado para o mundo em que vivemos. Um exemplo está no próprio Manifesto Ágil quando diz que “Working software is the primary measure of progress”. Fazia muito sentido quando a prática comum era medir o progresso com um “check” nas atividades de um projeto.
Hoje a realidade é outra. Descobrimos que entregar software não quer dizer nada, se valor não estiver sendo gerado. Isso torna esse princípio do Manifesto errado ou, no mínimo, impreciso? Talvez. Mas não o invalida. Assim como física de Einstein não invalida a de Newton, apesar de torná-la “menos precisa”. A grande questão é que quando você instancia os princípios para ações concretas, o encaixe do mundo com os princípios será único. Será preciso fazer design. Design de soluções únicas para problemas únicos não é relativismo, pois é validado pela efetividade do resultado em suas múltiplas dimensões. O relativismo não sobrevive a essa porção de pragmatismo que está sendo inserida na discussão.
Rodrigo Yoshima:
Relativismo é o esconderijo preferido dos canalhas e, ao contrário da opinião do Alisson, eu vejo muito relativismo, mesmo que não declarado, especialmente na comunidade ágil. O mais comum são especialistas dizerem coisas como “no sistema complexo há uma imprevisibilidade inerente, as relações entre causa e efeito não são claras” – e eu concordo com essa declaração – porém, eles usam a complexidade (ou o Cynefin, muito superficialmente) como desculpa. Precipitadamente colocam no domínio complexo aquilo onde querem ser relativistas (como estimativas, inovação, auto-organização) e jogam no óbvio também precipitadamente aquilo que os interessa (hierarquia é ruim, o método X é o correto, testes automatizados são obrigatórios).
Estou escrevendo uma série de artigos tentando elucidar isso (link). Muitas pessoas não estão em busca da verdade ou de soluções, só estão querendo usar teorias para encaixar suas narrativas.
Sobre algo que não podemos abrir mão em gestão, bem, gestão é um assunto bem amplo, mas eu apostaria nas ideias que são mais antigas e prevaleceram aos testes do tempo. A evolução biológica ou social tem mais de um bilhão de anos. Liderança (não necessariamente hierarquia), comportamento tribal e o comércio (trocas livres, relações “ganha-ganha”, algo também conhecido como entrega de valor) tem mais de 10.000 anos. Entender um sistema de trabalho como um fluxo tem mais de 100 anos. Entender o fluxo como um sistema tem mais de 50 anos. Alguns podem dizer que cometo a falácia de apelo à tradição, mas na verdade só estou usando o Lindy Effect, e isso tem sido eficiente. Mitos de gestão não passam ao teste do tempo.
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5 – O que você tem visto de mais contraditório ou ineficaz na comunidade ágil atual em termos de aplicação?
Alisson Vale:
O foco em features, queima de escopo e formação de backlogs, além das tentativas de criar mapas de previsibilidade baseado na relação “escopo x na data y”. A comunidade Ágil ainda faz isso e ainda promove métodos e práticas que suportam isso, o que é válido quando os aspectos culturais da empresa que você trabalha requerem isso. Mas isso é remanescente da nossa dificuldade de entender a natureza do nosso trabalho e da nossa incapacidade de estabelecer um relacionamento adequado com nossos clientes. Ainda temos medo dos clientes; e temos medo de nossas próprias incertezas.
A frase “O cliente não sabe o que quer” é uma frase que não conta a verdade toda. Ele sabe muito bem o que quer. Somos nós que fazemos as perguntas erradas. Perguntas como “o que você quer que o software faça” ou “qual a próxima feature do backlog” são perguntas de quem trabalha com técnicas, práticas e tecnologias do século XXI, mas com uma mentalidade presa ao século XX. Isso não é um problema da comunidade Ágil somente, mas da ciência do desenvolvimento de software. Termos como “Análise de Sistemas” ou “Analista de Sistemas” não são mais apropriados nos dias de hoje e espero que sejam extintos nas próximas décadas.
Rodrigo Yoshima:
Como citado na minha resposta anterior, seria o entendimento sobre Complexidade. Algo que também pode ser explicado pelo “Cargo Cult”. Eu gostaria que a comunidade tivesse mais rigor e aceitasse menos “groselhas prontas” sem escrutínio. Hoje qualquer um escreve um blog post apresentando a ideia X ou prática Y que foi aplicada uma única vez e o resultado final é “foi bem legal fazer essa atividade”. Eu demando maior rigor. Eu quero ouvir as narrativas: qual é o problema que você está tentando resolver? Qual o contexto? Que evidências você tem que isso é um problema? Como foi aplicar a prática? Qual foi o resultado? Quantas vezes isso foi repetido? Eu acredito que só assim teríamos avanço. O fato de eu exigir esse rigor me rendeu o título de “tretista” na comunidade, mas as respostas aos meus questionamentos estão bem longe do satisfatório.
Entretanto, o que mais me afastou do Agile é o fato dele ser uma abordagem ideológica. Existe o “nirvana” ágil. Isso simplesmente cega as pessoas à realidade e fazem elas serem guiadas pelo “wishful thinking”. Questões do tipo “isso não é ágil”, “quem não faz testes automatizados não é profissional”, “não faça ágil, seja ágil”, “vamos acabar com os gerentes” não me ajudavam nos meus clientes, e eu encontrei pouco espaço para o contraditório na comunidade. Assim, hoje atuo mais como profeta do que como pastor na comunidade. Profeta não no sentido de mostrar o futuro (toda metáfora tem limitações), mas sim, mostrar inconsistências.
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6 – Um dos pontos do webinar que estão promovendo diz sobre como sobreviver à complexidade. O quanto é possível atribuir sucesso à capacidade de gestão do indivíduo ou equipe e o quanto seria pura sorte, na complexidade?
Alisson Vale:
Considero “sorte” uma ocorrência, a seu favor, de um evento de baixíssima probabilidade. Dessa maneira, acho que a questão passa a ser outra: você confiaria o seu projeto à sorte? Provavelmente não. Complexidade não é aleatoriedade. Há padrões de comportamento que permitem sua integração harmoniosa com ela. Sim, é preciso saber lidar com esses padrões para sobreviver a complexidade. Assim, só nos resta investir na coisa mais importante que precisamos investir: “Fazer a coisa certa”. O que é algo não-intuitivo de se fazer porque você nunca sabe, a priori, qual é a coisa certa a se fazer. Participar do processo de descoberta da coisa certa é a essência da gestão do século XXI, tanto no nível de empresa e equipe, quanto no nível de cada indivíduo.
Rodrigo Yoshima:
Todas as vezes que converso com alguém que se tornou milionário pelo seu próprio trabalho eu pergunto: – Foi sorte? A maioria deles diz que sim! Eles contam aquela velha história de estar no lugar certo e na hora certa… Hoje a inovação e o empreendedorismo vivem um momento engraçado, praticamente são gurus falando: “Ganhei na Mega Sena e neste vídeo vou mostrar os números que joguei para você ganhar também”.
Eu acredito que o fator sorte está presente, também acredito que é possível aumentar suas chances. Se você tem uma estratégia côncava, sua exposição ao Black Swan é nula. Se sua estratégia é convexa você tem chances de acertar. No poker dizemos que é um problema grave quando o medo de perder é maior que sua vontade de ganhar. Todos aqueles empreendedores milionários que conversei compraram riscos financeiros ou pessoais. É sobre esses assuntos que pretendo falar no Webinário deste dia 15/02/2017.
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Agradeço enormemente ao Alisson e ao Yoshima pelas respostas e indico a todos o webinar do próximo dia 15/02/2017, quarta-feira. Inscrições aqui: http://softwarezen.me/
Alisson Vale é desenvolvedor de produtos de software, educador e empreendedor. Com mais de 20 anos de experiência em desenvolvimento e liderança de projetos de software, tem sido um praticante e divulgador de métodos modernos de gestão desde 2003 com uma grande participação em congressos e fóruns de debate no Brasil e no exterior. Em 2008, implementou o primeiro estudo de caso do método Kanban no Brasil e, logo depois, ganhou o prêmio internacional Brickel Key Award por essa implementação. Em 2014, fundou o Software Zen, um empreendimento de educação digital que tem levado conteúdo inovador sobre gestão a milhares de pessoas.
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Rodrigo Yoshima é o maior especialista em Kanban do Brasil, AAKT (Advanced Accredited Kanban Trainer) e KCP (Kanban Coaching Professional) pela Lean-Kanban University. É CEO da Aspercom atuando em empresas no Brasil, Estados Unidos e Europa e também Associate Consultant da Lean-Kanban Inc
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