– Disclaimer Importante –

Utilizarei o termo Agile Coach por ter se popularizado recentemente, mas pense que o mesmo vale para um Scrum Master, Gerente de Projetos, Líder e todos aqueles que tenham alguma função relacionada a processos e pessoas. Tratarei da polêmica dos termos em outro post 😉 

Agile Coach, responda rápido: o que você vai fazer amanhã na sua empresa? Sério, pare de ler um pouquinho e pense por alguns instantes… Você olhará os e-mails e vai ver no que pode ajudar sua equipe ou seguirá uma lista de ações priorizadas previamente por você? Estará atento a qualquer impedimento que possa ocorrer ou trabalhará naquelas ações que diminuirão as ocorrências dos problemas? Apagará incêndios ou conduzirá melhorias?

Se por um lado, um Product Owner mantém a visão e cria histórias para um produto de software, por outro lado como acontece quando o produto a ser desenvolvido é um conjunto de pessoas? Como um agente de mudança, seja um Scrum Master ou um Agile Coach, identifica, organiza e prioriza suas atividades?

Neste primeiro post da série O Backlog do Agile Coach, veremos dois anti-patterns e como estes identificam e priorizam o trabalho no dia a dia:

Anti-Patterns

Secretária

O estereótipo de Secretária(o) da equipe é aquele em que o Agile Coach se coloca numa posição reativa aos acontecimentos. Muitos são bem organizados, rápidos em resolver problemas, disciplinados com horários e até bilíngues :-), mas se limitam a tratar os sintomas e não as causas.

Mesmo aqueles com experiência podem se encontrar apenas agendando salas de reunião e facilitando retrospectivas. Isso porque, apesar de identificarem algumas causas-raiz, não sabem como experimentar novas ações no âmbito da equipe ou da organização ou já se frustraram muito tentando. Muitos se sentem úteis e confortáveis apagando incêndios, pois se mantêm ocupados e, de certa forma, agregando valor.

Gente Boa

O perfil Gente Boa é aquele que usa o jeitinho brasileiro para conseguir as coisas. É reconhecido pela equipe e pelos demais como extrovertido e sempre é escalado para conversar com outras áreas da empresa. Consegue resolver impedimentos facilmente e até obter certas “vantagens” por ser amigão de todos.

Entretanto, da mesma forma que o perfil Secretária, o Gente Boa também é reativo. Até pode conseguir coisas de forma antecipada, através do bom relacionamento que tem com todos, mas não lida diretamente com a nobre função de mudar o contexto e capacitar pessoas. Diferente da Secretária, porém, não é organizado, mas acredita que suas habilidades de comunicação superam suas deficiências burocráticas e não se preocupa muito com isso.

Quando alguém pergunta a um Secretária ou a um Gente Boa como estão as coisas, eles geralmente respondem: “Tudo na correria, como sempre. E você?” Ao que você responde que está tudo na correria também, para não aparentar que você está fazendo menos :-D. Todos vivem reclamando de como as coisas são e sobre como poderiam ser melhores, e assim a estrutura se mantém a mesma.

Anti-pattern cultural

Não é a equipe quem coloca um Agile Coach na posição de Secretária ou de Gente Boa, mas ele mesmo. Entretanto, não é só culpa do profissional: o ambiente tem boa parte da culpa também.

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Quando falamos em ambiente e cultura organizacional estamos nos referindo a um conjunto de valores, regras implícitas, comportamento esperados e histórias contadas repetidas vezes formando um sentimento quase tangível. Uma das bases interessantes, por exemplo, do conceito de Gestão sem Gerentes, é que a estrutura condiciona os profissionais a serem mais X ou mais Y (da teoria de McGregor) e que mudanças na estrutura e no ambiente, como também prega a Gestão 3.0, afetam muito como as interações se dão no dia a dia.

Logo, quando você encontra um gerente elogiando a habilidade de um Agile Coach em apagar os incêndios, talvez ele esteja criando uma Secretária e quando a empresa valoriza somente o resultado final, ela pode estar desenvolvendo um Gente Boa ou um outro perfil mais linha dura. “Diga-me como medes que te direi como me comporto” já diria Goldratt.

Obs: Para a Gestão sem Gerentes, a estrutura já precisa promover um ambiente no qual não seja necessária essa relação hierárquica. Aqui no meu post, entretanto, ainda estou buscando um meio termo sadio entre gerente-ruim (cultura ruim) e não-gerente (cultura ideal).

Assim, o acúmulo de reforços positivos somente aos comportamentos superficiais contribuem muito com o fortalecimento desta cultura e, por conseguinte, daqueles estereótipos. O fato, porém, é que ninguém consegue dar aquilo que nunca teve. É improvável que um gerente valorize um Agile Coach que promove mudanças no ambiente da equipe, porque o gerente simplesmente não criou a habilidade de enxergar tais fenômenos e, a menos que o Agile Coach viva “vendendo seu peixe”, ações profundas passam despercebidas por olhos pouco treinados.

Não estou simplificando demais e dizendo que somente estes reforços positivos formam o perfil errado, mas se antigamente era possível valorizar um bom plano de riscos de um gerente de projetos, hoje pouco se entende nas camadas gerenciais o que o Agile Coach deveria fazer.

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Veja, os perfis de anti-pattern apresentados podem fazer um trabalho importante para a empresa, porém ainda não assimilaram alguns pontos cruciais da função de um Agile Coach. Logo, precisamos primeiro criar um entendimento comum do que seria esperado de um Agile Coach: tanto naqueles que influenciam a cultura das organizações quanto para os próprios profissionais da função.

No próximo artigo desta série vou falar, então, do que esperamos de um Agile Coach (pelo menos o que eu espero 🙂 ) usando a metáfora do Cientista. Não percam!

Rafael Buzon é Agile Coach e pode te ajudar na transformação do Gente Boa para o Cientista. Entre em contato através do e-mail buzon@rafaelbuzon.com.