Eu fui um gerente de projetos tradicional, eu confesso. Fiz planos de projeto, criei cronogramas no Microsoft Project e enviei meus status reports semanais. Belos dias aqueles do longínquo ano de 2007. Mas um dos artefatos que eu realmente gostava de fazer era o plano de comunicação, que, na evolução da minha perspectiva, passou de mocinho para vilão e depois para herói novamente.

Pra quem não sabe o que é um plano de comunicação, este define como as informações devem fluir pelo projeto. Discorre sobre a frequência de cerimônias; a periodicidade dos relatórios; o tipo de informação necessária para cada integrante do projeto; quem precisa ser consultado e quem precisa ser somente informado (quem não se lembra da saudosa matriz RACI ?); e, claro, descreve também os papéis e responsabilidades de todos os stakeholders.

Na minha carreira, e acredito que na de muitos gerentes de projeto também, houve momentos em que amamos e outros em que odiamos lidar com papéis e responsabilidades. É claro que cada projeto é único, mas com certeza alguma vez tivemos problemas ou em definir, ou em fazer valer ou em gerenciar conflitos que tinham por natureza a falta de clareza de papéis e responsabilidades.

Abaixo comento um pouco sobre as 3 momentos em que tive que lidar com Papéis e Responsabilidades e no vídeo você confere mais detalhes…

Momento 1: Papéis e Responsabilidades definidos

Na sessão de Papéis e Responsabilidades do Plano de Projeto, eu achava interessante e realmente útil descrever o escopo de cada integrante. Era uma forma de libertação, pois era possível alinhar as expectativas logo de início, sem postergar este alinhamento, facilitando lidar com conflitos futuros. E mesmo havendo conflitos, sempre poderíamos recorrer ao documento de papéis e responsabilidades para julgar possíveis entraves.

Todavia, como sabemos, nem tudo são flores na vida de um projeto. No melhor dos casos a necessidade da assinatura do Plano de Projeto exigia que os papéis e responsabilidades fossem discutidos inicialmente, o que trazia certa clareza e alinhamento. No pior dos casos eram gastas várias horas e muita energia (além do desgaste das relações) interpretando termos ambíguos, usando o documento como instrumento de defesa, ao invés de simplesmente resolverem a questão de forma colaborativa.

Momento 2: Sem Papéis e Responsabilidades definidos

Ao descobrir a Agilidade e estudar os conceitos de auto-organização, colaboração, autonomia e principalmente ao ler o Manifesto Ágil, comecei a entender que definir e prescrever responsabilidades era nocivo. O documento mais atrapalhava as interações do que contribuía realmente com os participantes. Era produzido e depois engavetado para uma possível utilização futura e o projeto seguia seu curso.

De fato, para que houvesse menos conflitos, o detalhamento das responsabilidades dos papéis precisava ser profunda, clara, não ambígua, não conflituosa, mensurável, negociada, consentida, e, claro, para se conseguir tudo isso, antes do projeto começar, exigir-se-ia um esforço gigantesco, para não dizer impossível.

Motivado pelo ágil, acreditei que um time de projeto, sendo um organismo vivo, iria, através da confiança dos membros uns nos outros e pela relação de confiança esperada de parceiros e clientes, se complementar. Em outras palavras, cada membro do time iria se responsabilizar por coisas que precisariam ser feitas, mesmo não sendo exatamente do seu papel ou quando um membro não tivesse o perfil adequado ou quando simplesmente aquela atividade não estivesse sendo feita por ninguém.

Por um bom tempo acreditei nessa abordagem e sempre tentei estimular uma cultura que a amparasse. Na verdade, ainda acredito. Mas no caminho para se construir um ambiente, uma cultura e um time maduros, algo mais estruturado precisaria vigorar primeiro, e não era nem a prescrição de um gerente tradicional e nem a quase utópica auto-organização total intencionada dos primeiros “agilizadores”.

Momento 3: Papéis e Responsabilidades emergentes

Ao estudar Holacracia novamente me deparei com o conceito de papéis e responsabilidades. A diferença agora, porém, é que o conceito não veio associado às atribuições de um gerente ou às intenções de uma filosofia, mas como parte de um processo de governança de um framework.

Quem define, revisa, outorga, revoga, especifica, completa ou clarifica as responsabilidades e domínios de um papél, são os próprios integrantes do assim chamado projeto. De uma maneira emergente e sob demanda, mediante ainda à uma tensão (reclamação) legítima de outro membro ou papel, as responsabilidades são melhorados de forma rápida, permitindo ao conjunto, então, avançar sem mimimis desnecessários.

Assim, passo a acreditar que, no caminho por um contexto mais orgânico e autoreparável, faz-se necessário uma clareza que venha da prescrição de responsabilidades, mas que estas sejam definidas de forma emergente e por aqueles que vivenciam as dores, tensões e consequências da não-clareza dos papéis.

Veja mais detalhes destes 3 momentos no vídeo abaixo e compartilhe você também suas experiências e opiniões a respeito.

OBS: Quer conhecer mais sobre Holacracia? Veja a série de posts do Kudoos em: http://blog.kudoos.com.br/holacracia/