Acredito que o Novo Gestor deveria, antes de tudo, resgatar o que ele sempre deveria ter sido e ao final desta série de posts pretendo responder os “porquês” e os “comos”.
Na Parte I eu argumentei que:
- O Ágil não é algo indefinível — É uma forma de pensar que, de fato, tem uma forma: O Manifesto Ágil;
- Um gestor não deveria ser Ágil ou ser Tradicional — mas usar as formas de pensar apropriadas aos contextos;
- Resultado é uma propriedade da organização não de um mindset — Apesar destes colaborarem com resultados.
Listei ainda alguns tópicos para explorarmos, além de outros que pretendo cobrir:
- Maturidade Ágil não é o que vemos por ai;
- Além do Ágil; e
- Recomendações ao Novo Gestor.
Hoje trataremos da Maturidade Ágil
Avaliar a maturidade de um mindset é no mínimo complicado, quando não é inútil.
Os modelos de maturidade que pesquisei trazem uma definição própria de Ágil antes de determinar como avaliam — E não poderia ser diferente — Mas a definição que fazem, ao meu ver, são representações de uma aplicação Ágil, diferente do meu entendimento sobre ser um mindset.
Veja por exemplo o Modelo de Maturidade Ágil Mais Simples do Mundo 🙂
Ele resume agilidade em “frequência de releases“. Logo, se os projetos aumentam a frequência de lançamentos (releases) isso seria um indicador de maturidade Ágil.
Temos também o Modelo de Maturidade Ágil da Thoughtworks (2011) que avalia o processo de construção de software e o classifica em 5 níveis, de -1 — Regressivo: processos reativos até o 3 — Otimizado: foco na melhoria contínua.
Temos a Bússola Ágil, um trabalho de conclusão feito em Curitiba, GRACE KELLY PATITUCCI WEISS e GUSTAVO LUCAS DE LIMA (2016), que sugere 7 categorias sobre as quais você analisaria a maturidade do ambiente, abordando, por exemplo, Aprendizagem; Entregas; e Relacionamento com o cliente.
Thiago Rocha, postou no LinkedIn uma sugestão de Modelo de Maturidade Ágil que usou na PwC (2017) olhando os aspectos de Pessoas; Processos; Praticas e Ferramentas; Estrutura Organizacional; e Equipe e também sugere 5 níveis: do Limitado ao Agile Avançado.
Raphael Albino tratou deste tema num post no Blog da Plataformatec: analisou os discursos atuais sobre eficiência e da eficácia trazendo o aspecto econômico na sua sugestão. Ele representa Ágil como sendo
“entregar pequenos lotes, em curtos espaços de tempo a fim de validar hipóteses de negócio, reduzir riscos e responder com rapidez às mudanças de mercado”.
Apresenta então os aspectos que seu modelo considera: Métricas; Práticas e Papéis; Priorização orientada ao negócio; Resultado financeiro.
Estes são apenas alguns dos modelos de avaliação de Maturidade Ágil. Você encontra vários outros pesquisando rapidamente na internet. Qual deles está certo? Qual deles é o melhor? Qual deles representa melhor o que é ser Ágil?
Acredito que todos os modelos apresentados sejam úteis e promovam bons direcionamentos, mas todos partem de uma definição particular do que é ser Ágil, acabando por avaliar uma aplicação do Ágil e não o Ágil em si (valores e princípios).
É como se disséssemos, corretamente, que estamos medindo a maturidade Scrum de uma organização — ou seja, uma proposta de aplicação Ágil.
Como seria uma avaliação de maturidade Ágil?
Como avaliar se uma empresa está pensando conforme um determinado mindset?
Acredito que precisaríamos ter um avaliador para ouvir as discussões e o processo de tomada de decisão nos vários níveis da empresa, das equipes à presidência, averiguando se naquela determinada decisão valorizaram mais software em funcionamento do que documentação abrangente, por exemplo.
Se continuamente privilegiam indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; Se naquela análise feita buscaram investir em responder à mudanças mais que seguir um plano. E assim se daria a análise para todos os valores e princípios ágeis, nas camadas organizacionais que se queira avaliar.
Para quem está buscando excelência nas práticas, parece fazer sentido avaliar a maturidade de suas aplicações, mas avaliar a maturidade do mindset Ágil, como apresentei acima, parece custoso e desnecessário.
Maturidade Ágil deveria ser a menor preocupação do Novo Gestor.
Na Parte III avançarei um pouco mais na minha interpretação dos fenômenos Ágeis e darei um pouco mais de contexto para o que no futuro irei propor como atributos do Novo Gestor.
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