Quer você faça Scrum quer você faça Kanban, uma cadência de revisão do trabalho em progresso é importante para gerar oportunidades de kaizen — ou inspeção e adaptação se preferir.

Neste post, entretanto, vou me limitar à uma perspectiva de quem usa Scrum.

A Cerimônia de Review do Scrum servia pra mim como o marco formal de encerramento da Sprint e participavam dela todo o Time de Desenvolvimento e alguns interessados convidados pelo Product Owner. Nela avaliávamos o que tínhamos feito e obtínhamos o feedback dos usuários, pois o PO já estava bem familiarizado com as entregas.

Bem, mas nem todos começaram assim.

1ª Onda

Quem é o Product Owner?

Muitos Times vieram de contextos bem burocráticos em que o então nomeado Product Owner não tinha tempo de acompanhar o Time durante o desenvolvimento da Sprint.

Nestes contextos a Sprint Review foi ainda mais importante, pois ajudava os papéis menos próximos a terem disciplina em reservar a agenda e estar presente.

É um momento marcado pela distância entre Product Owner e Time, já característica do contexto prévio, que se dava ou pelos graus de hierarquia entre eles ou pelo Product Owner ser o cliente externo do projeto. Seja como for, havia, pelo lado positivo, o sentimento de estar lidando diretamente com o dono do negócio e as Reviews tinham o peso decisório necessário e desejado.

Papéis de Gerente de Projeto e Analistas ainda eram comuns, quando já não tinham incorporado a função de um proxy de negócios.

2ª Onda

Oficializa-se o Proxy Profissional

Na Segunda Onda vemos a popularização do Scrum e a invasão Ágil em praticamente todos os setores da economia. Muitas empresas pequenas e médias abraçaram a cultura informal de trabalho e, motivadas pelo framework, começaram a ter oficialmente o papel do Product Owner no contexto do fornecedor.

O PO agora está presente o tempo todo com o Time. A presença constante fez com que as validações passassem a ser rápidas e contínuas. A interação do Product Owner com seus stakeholders passa a ficar fora da estrutura padrão do Scrum e alguma aproximação ficava por conta do próprio PO promover.

Neste cenário era esperado que a Cerimônia de Review começasse a ficar desnecessária, uma vez que era feita, na maioria das vezes, somente entre o Time e Product Owner. Alguns Times começaram então a ignorá-la; outros a fundiram com a Retrospectiva.

O retrato que apresento aqui é fruto da observação do mercado e não do melhor ou pior uso esperado para a cerimônia de Review.

3ª Onda

A ressurreição da Review

A 2ª Onda trouxe eficiência: menos tempo de reunião; fluidez das informações; proximidade de uma pessoa conectada ao negócio e certa eficácia. Porém com ela veio também, ironicamente, um efeito colateral que distanciou novamente o Time de desenvolvimento da área usuária — perdendo, assim, um pouco mais sua exposição ao nível final da cadeia.

A miopia do Time às extremidades da cadeia de valor sempre foi algo presente, mas ganhou evidência maior com as pretensões ágeis de então.

Um pouco do problema, ao meu ver, se deu por um pensamento sobre a “blindagem” do Time, que, em certas ocasiões, apenas infantilizou o sistema.

Como um gargalo que se desloca pelo sistema na medida que vai sendo trabalhado em suas instâncias, este passou, na Terceira Onda, para as relações com o negócio —  aparentemente não supridas suficientemente pelos Product Owners.

O sintoma latente deste momento é a falta de motivação pelo trabalho. Os velhos problemas de desenvolvimento, se não foram superados, ficaram batidos e previsíveis, o que fez a atenção voltar-se para novos problemas. A necessidade por saber da estratégia da organização, OKRs, visão de produto no médio e longo prazo, etc, passam a ser pauta constante em Retrospectivas.

O Product Owner, íntimo ao time, acabou virando parte do sistema fornecedor e também sofre da mesmas carências que afetam diretamente seu trabalho.

Deste contexto, então, a Review ressurge como uma estratégia de engajamento.

Ok. Vamos ver o que temos até agora:

1ª Onda: Experiências úteis porém intermitentes lidando diretamente com o cliente;

2ª Onda: Evolução do papel do Product Owner suprindo a ausência do negócio;

3ª Onda: Estruturas cultural e prática propícias para novos desafios.

A estes fatores soma-se uma constante promoção do “empoderamento” do Time. Deseja-se cada vez mais a auto-organização; que o Time possa conduzir suas atividades com motivação e diligência. Motivação é vista atrelada ao sentimento de propósito e sobre o sentimento de estar, de fato, agregando valor ao cliente final.

Assim, reuniões de Review ocasionais começam a surgir incentivadas pelo Time e pelo próprio Product Owner, que também vê boas oportunidades nesta relação. Novamente são envolvidos papéis e cargos mais altos da organização para que possam ver e opinar a respeito do progresso obtido. Usuários finais são convidados. E o ciclo se fecha e se aproxima novamente.

Os próprios desenvolvedores conduzem o showcase do produto e há ansiedade e pressão positivas que tornam o ambiente mais vivo e significativo.

Independente do resultado da reunião — quer seja uma salva de palmas ou uma total desaprovação sobre a entrega — todos sentem o peso da realidade, saem da bolha, saem da “blindagem”, colocam um pouco mais de skin in the game e sentem que estão evoluindo — de fato.